В те годы управленческое консультирование находилось еще на самых ранних этапах своего развития. Молодые люди, только начинавшие работу в консалтинговых компаниях, выполняли функции, чем-то похожие на работу подмастерьев в средневековых гильдиях. Для того чтобы перейти с одного профессионального уровня на другой, им приходилось сдавать экзамены и получать отзывы коллег. Консультанты тех времен даже доходили до того, что задавали сами себе вопрос, а заработали ли они свой гонорар, и. если честный ответ был отрицательным, отказывались выставлять счета клиентам. После завершения того или иного проекта, консультативные группы посещали предприятия клиентов, не взимая за это никакой дополнительной платы — просто для того, чтобы оценить эффективность своей предыдущей работы (разговоров о новых проектах не велось). Сегодня это звучит дико, но именно так обстояли дела в течение долгого времени.

Компания, в которую я пришел работать в 1972 году, Rath & Strong, считалась на рынке одной из лучших в области решения сложных проблем дизайна, организации производства, повышения эффективности и совершенствования дистрибуции товаров больших производственных корпораций. С самых первых дней после своего основания в 1935 году, она позиционировала себя как структуру, способную сочетать специализированную техническую подготовку, характерную для Артура Д. Лит-тла с более широким видением управленческого процесса, типичным для Джеймса М. Маккинси. Именно эти два человека и были основоположниками бизнес-консультирования как профессии в том виде, как мы знаем ее сегодня.