Третий распространенный подход к осуществлению изменений подразумевает подбор команд из тех сотрудников, на которых в конечном итоге окажут влияние предлагаемые перемены, с целью определения имеющихся потребностей и их наиболее эффективной реализации. Такая выборка работников часто формируется с помощью профессиональных консультантов, среди ее часто встречающихся названий — специальная группа для выполнения конкретных задач, рабочая группа, диагональная выборка, подкомитет, параллельная организация и другие специальные наименования, используемые различными организациями с разными культурами.

Эти группы в состоянии прийти к глубокому пониманию общего контекста деятельности по осуществлению перемен, добиться полной и искренней заинтересованности в результатах общего дела и сформировать модель сотрудничества с представителями различных подразделений организации, которыми в течение долгого времени пренебрегали.

В подобных командах успешно решаются вопросы координации деятельности с точки зрения системного подхода, поскольку их представители обладают мотивацией для сохранения целостной перспективы своих действий на протяжении всего процесса изменений.

Тем не менее результаты применения данной стратегии чаще всего удовлетворяют только тех людей, которые непосредственно участвуют в работе специальных групп. Проблема этого подхода состоит в том, что другие сотрудники предприятия, не входящие в рабочие группы, никогда не бывают по-настоящему вовлечены в процесс осуществления изменений, не понимают сути перемен и задач, стоящих перед организацией.

Более того, они не рассматривают команду избранных в качестве своих представителей, потому что прошло слишком много времени с тех пор, как они участвовали в настоящей работе, и потеряли связь с происходящими событиями. Понятно, что, учитывая такую расстановку сил, большинство людей не могут принять работу организации по осуществлению изменений как личную задачу и не испытывают обязательств по отношению к ней.