Четвертый часто используемый метод состоит в назначении определенной группы сотрудников на роль флагмана или лидера в осуществлении требующихся изменений. Преимущество таких программ, иногда называемых пилотными, — в наличии четко определенной задачи, внимания и поддержки со стороны руководителей организации, а также распределении ресурсов таким способом, который ведет к достижению успеха.

Представители команды, избранной в организации для реализации пилотного проекта, непосредственно участвуют в планировании и осуществлении изменений.

Результаты их деятельности часто оглашаются всем сотрудникам организации. Однако даже в тех случаях, когда удается достичь реальных улучшений и довести информацию о них до сведения всех работников предприятия, бывает сложно внедрить новые способы работы в остальные его подразделения.

Синдром «это изобрели в другом месте» мешает остальным людям, работающим в организации, принять те рациональные рекомендации и предложения, которые предлагают представители пилотной группы.

Одни так называемые «участники сопротивления» могут считать, что у них есть идеи даже лучше тех, что выдвинули их сотрудники, реализующие предварительную программу перемен, другие отвергают предлагаемые изменения потому, что не их избрали на роль «первопроходцев»; а третьи уверены, что ситуация в их подразделении является уникальной, они не имеют ничего общего с пилотной группой, и поэтому принятые решения к ним неприменимы. Чем больше пилотное подразделение приближается к реализации намеченных целей, что волнует его представителей и доставляет им радость (иногда таким достижениям даже сопутствует определенная выгода в виде более высокой заработной платы по сравнению с другими сотрудниками), тем больше расширяется пропасть между членами этой группы и остальными служащими.

Соперничество, проблемы координации при передаче задач от уже существующих подразделений организации вновь созданным группам сотрудников, а иногда даже саботаж — все это ведет к уменьшению эффективности программ осуществления перемен в целом.