Каждый человек имеет собственную точку зрения на деятельность организации — что в ней функционирует, а что нет, каковы внешние проблемы, мешающие достижению эффективных результатов в работе, и какие изменения, по его мнению, необходимы для успеха в будущем. Небольшая группа работающих вместе людей, даже в том случае, если они придут к единому мнению, никогда не сможет охватить целостную картину деятельности предприятия.
Представители руководящего звена, занимаясь важными вопросами для организации в целом, не в состоянии вникать в повседневные проблемы.
У рядовых сотрудников нет доступа ко всем аспектам стратегической информации. Люди, выполняющие различные функции, принадлежащие к разным отделам, секциям и рабочим группам, страдают от недостатка сведений о проблемах и возможностях друг друга.
Представителей небольших групп подстерегают три потенциальные ловушки, связанные с методами, которые они традиционно используют при поддержке начинаний, имеющих отношение к преобразованию работы организаций.
Первая и, вероятно, наиболее опасная альтернатива — когда группа игнорирует тот факт, что мнения ее представителей представляют собой лишь небольшое окно в мир их учреждения.
Во многих случаях при реализации программ изменений недостаток информированности увеличивает риск неудачи. Данный принцип также справедлив для деятельности по осуществлению перемен в масштабах организаций.
Если в процесс планирования предстоящих изменений вовлечено мало людей, они все больше уверяются в том, что их ограниченные, отрывочные суждения о реальной действительности обладают точностью и полнотой — потенциально дорогостоящее и губительное убеждение.
Вторая опасность возникает, когда строятся предположения в отношении мыслей и идей сотрудников, лишенных возможности участвовать в обсуждении. Такой выбор отображает более продуманный подход по сравнению с первым случаем, поскольку люди понимают, что им необходимо больше информации, чем та, которой они располагают.
Тем не менее, когда подобных предположений делается все больше и каждое из них основывается на предыдущих, количество ошибок в оценках растет в геометрической прогрессии, и коллективной точке зрения уже нельзя стопроцентно доверять.
Третий путь, который может избрать команда, состоит в получении необходимых сведений путем проведения интервью, опросов или посредством реального привлечения других представителей организации, экспертов по контент-анализу или уполномоченных специалистов из других организаций, которые подключаются к работе на различных ее этапах. Хотя полученная от этих людей дополнительная информация, отображающая их точку зрения, представляет собой еще один фактор в пользу принятия решения, тем не менее такое общение часто бывает однократным.
Ответственность за окончательную трактовку приобретенных знаний в применении к уникальным проблемам и возможностям организации по-прежнему лежит на представителях небольшой группы сотрудников. Такой подход приводит к тому, что множество потенциальных позиций не учитывается.
Причина проста: чем меньше людей анализируют имеющиеся возможности и возможные последствия их реализации, тем менее продуманные решения зачастую принимаются.
Проблемы, причиной которых становится наличие односторонних или фрагментарных сведений, возникают не только на этапе планирования деятельности по осуществлению перемен — они также характерны и для этапа реализации.
Хотя для большинства организаций настоящее согласие по всем вопросам — явление нечастое, я пришел к выводу, что с одним утверждением согласятся все предприятия.
Плохая коммуникация всегда находится на первых позициях «черных списков» проблем, с которыми сталкиваются компании. Однако в основе недостаточной коммуникации лежит более серьезная проблема.
Не обладая исчерпывающей информацией, люди не могут принимать обоснованные решения.
Возникает еще один замкнутый круг…
Одни руководители не доверяют своим служащим, считая их неспособными к принятию мудрых решений в отношении внедрения изменений, поэтому оставляют такие резолюции за собой. Другие, более прогрессивные администраторы дают своим подчиненным возможность принимать решения, но в их распоряжении нет соответствующих средств и систем для разъяснения своих требований и обеспечения людей нужными сведениями, чтобы они могли обдуманно выбирать те или иные альтернативные возможности в реальном времени.
«Спускать» готовые решения на нижние уровни функционирования организации и при этом сохранять право на обладание стратегической информацией лишь за руководящим звеном — верный способ свести на нет любые усилия по внедрению перемен.
Встречаются свободные от предрассудков руководители, понимающие, что не только их служащим недостает средств для принятия стратегических решений по изменению деятельности организации, но и они сами обладают неполной информацией для того, чтобы делать правильные выводы на своем уровне. Во всех подобных ситуациях руководители, работники и в конечном итоге клиенты ничего не выигрывают, а только теряют.
Однако поспешу уточнить, что для организаций эта дилемма не является новой, что подтверждает приведенное ниже высказывание Томаса Джефферсона, которое датируется 28 сентября 1820 года.
«Я не знаю никакого другого столь же верного средоточия основных возможностей общества, как сами люди, и если мы считаем их недостаточно осведомленными для осуществления собственного управления на благо окружающих, то правильный путь состоит не в том, чтобы отнимать у них такое право, а в том, чтобы вооружить их необходимой информацией. Это даст им возможность действовать по своему свободному выбору».
Как видите, необходимость предоставления людям стратегических сведений была доказана уже сто семьдесят с лишним лет назад.
Применение подобного подхода может послужить средством решения проблем большинства организаций.