Как может лидер команды и его немногочисленные помощники проделать всю работу? Главное — составить карту существующего процесса (потока потребления и потока обеспечения) — в том виде, в каком он реально осуществляется. Единственный способ это сделать — полностью отследить весь процесс и побеседовать с потребителями и сотрудниками всех служб, отделов и компаний, которые с ним соприкасаются. Как мы уже неоднократно отмечали, чтобы эта прогулка оказалась максимально полезной, в ней от начала до конца должны принимать участие все менеджеры этой и внешних компаний, соприкасающиеся с потоком обеспечения в различных службах и подразделениях.

Как должен выглядеть этот процесс? Хотя в конкретных случаях и возможны незначительные отличия, можно тем не менее выделить несколько общих и фундаментальных характеристик.

Четко сформулируйте цель процесса. Это та ценность, которую потребитель хочет получить, и то, чего компания должна добиться с точки зрения рентабельности своих инвестиций, чтобы выжить и преуспеть. Чтобы быть устойчивым, любой процесс обеспечения должен приводить к достижению этой цели.

Разработайте показатели, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Попытайтесь, в частности, измерить способность нынешнего процесса обеспечивать потребителя именно тем, что нужно, и тогда, когда нужно — например, с помощью показателя вероятности того, что он всегда найдет в магазине желаемый товар, когда бы он ему ни потребовался. Определите, в какой степени данный процесс решает проблему полностью: сколько звонков в службу помощи или бюро ремонта потребитель должен сделать, чтобы получить желаемую ценность? Можно также рассчитать общее время цикла и запасы в процессе, требуемые для обеспечения данного уровня обслуживания. Это хорошие показатели потерь времени служащих и общих затрат процесса. И наконец, сопоставьте затраты процесса с тем, что потребитель готов заплатить. Тогда вы поймете, каков промежуток между приемлемым и неприемлемым результатом.

Запишите все шаги, выполняемые в ходе этого процесса от начала и до конца как потребителем, так и поставщиком. Главное описать не то, что должно происходить, а то, что действительно происходит, основываясь на непосредственных наблюдениях. В любой компании процесс, какой он есть на самом деле, несколько отличается от того, каким он должен быть. Нередко эта разница огромна, и обнаружить ее очень полезно. Описывать же то, что должно происходить, вместо того, что происходит на самом деле, для совершенствования процесса не только бесполезно, но и вредно.

Оцените, действительно ли каждый шаг, выполняемый в ходе этого процесса, создает ценность для потребителя и поставщика. Рассчитайте на этой основе в зависимости от ситуации соотношение времени создания ценности к общей продолжительности процесса, сравните создающую ценность работу и всю работу, создающие ценность расходы и все расходы и т.д.

Краткая формулировка цели процесса, разработка пары простых показателей нынешней деятельности в соизмерении с потребностями потребителя и поставщика и составление простой карты, позволяющей любому с первого взгляда оценить нынешнее состояние процесса — это основные задачи. Однако наша истинная цель состоит вовсе не в описании процесса, а в том, чтобы его кардинально улучшить. Вопрос только, как это сделать.

Надо учесть еще один аспект — людей. Конечно, попытки совершенствования внутрифирменных процессов имеют долгую историю, стоит вспомнить только возникшее в США движение за реинжиниринг бизнес-процессов (BPR, business processes reengineering). Теперь, оглядываясь назад, уже можно сказать, что эта кампания начала 1990-х г. закончилась практически ничем. Удалось провести реинжиниринг совсем не многих процессов, а те, которые все-таки удалось ему подвергнуть, быстро вернулись к исходному уровню показателей, как только команда совершенствования покинула место событий.

Проблема, возникающая при большинстве попыток улучшения процессов, очень проста. Люди, занимающиеся добавлением ценности, делают свою работу хорошо только при трех условиях: если они могут видеть весь процесс, если они понимают его логику и потребность в переменах и если они верят в преимущества нового процесса. Единственный способ выполнить все эти три условия — привлечь людей, действительно соприкасающихся с процессом, к анализу его нынешнего состояния и разработке более совершенного процесса.

Но это не всегда легко. Часто приходится исключать из процесса многие шаги, даже если его общая конфигурация и сохраняется. Нередко реальное достижение целей потребителей требует коренной перестройки всего процесса, осуществляемого с участием многих компаний. В любом случае пересмотр процесса может повлиять на рабочие места и изменить границы организации.

Чтобы решить эти проблемы, менеджменту надо с самого начала принять ряд простых, но важных решений. Как поступить с лишними людьми? Как изменятся методы работы? Как внедрить и запустить организационные перемены? Как объяснить людям, зачем это надо?

Хотя каждая команда высших менеджеров должна сама ответить на эти вопросы, мы считаем, что любая компания и общество в целом только выиграют в случае соблюдения следующих правил:

По возможности используйте полученную экономию на материальных затратах и затратах труда для расширения бизнеса, чтобы поглотить все высвободившиеся ресурсы. Например, когда мы анализировали опыт по совершенствованию процедуры реагирования на жалобы клиентов и назначения агентов американской компании по страхованию жизни Jefferson-Pilot, то обнаружили, что сделанные улучшения позволили ей чуть ли не удвоить свой оборот: за год он увеличился на 70%. Этот рост продаж означал, что новый более эффективный процесс трудоустроил всех служащих, требовавшихся для осуществления прежнего, неэффективного процесса.

Если это невозможно и компания просто не выживет без быстрого снижения затрат, то честно скажите об этом с самого начала. В любом случае никогда не лгите. Нельзя подвергать сотрудников медленной пытке, увольняя их по мере улучшения процесса по одному и каждый раз называя нынешнее сокращение последним. На подобную тактику они отвечают скрытым саботажем, постепенно снижая эффективность нового процесса. Мы иногда вспоминаем, как Дилберт, герой популярных в США комиксов о жизни «белых воротничков», который старается ни за что не отвечать, быстро проделал путь от полной неизвестности к всеобщему успеху. Ни одна компания, в которой в качестве боссов и подчиненных трудится целое семейство Дилбертов, не сможет долгое время успешно решать проблемы потребителей, какими бы замечательными не были ее процессы.

Аналогичный подход нужен и к сотрудникам других компаний, вовлеченных в ваш поток создания ценности. Возможно, вам удастся сохранить каждого на его нынешнем месте. Вполне вероятно, ваши прежние партнеры смогут выполнять свои предыдущие задачи, но только лучше. И это хорошо. Но если анализ потока создания ценности покажет, что можно обойтись без некоторых работ и даже компаний (поразительные примеры этого мы еще увидим в последней главе), то эту истину придется признать.

Когда вы разберетесь с целью, процессом и людьми, настанет время перестроить поток создания ценности так, чтобы он обеспечивал потребителя именно тем, что тот хочет, с более низкими затратами для поставщика. Как это сделать? Очевидно, дополнив знаменитые принципы бережливого производства следующими принципами бережливого потребления:

Решите проблему потребителя полностью.

Минимизируйте общие затраты потребителя (финансовые затраты плюс затраты времени и нервов), равно как и общие затраты поставщика.

Предоставьте потребителю именно то, что он хочет. Предоставьте потребителю ценность именно там, где он хочет. Предоставьте потребителю ценность именно тогда, когда он хочет.

Для этого:

определите поток создания ценности и устраните все ненужные шаги;

объедините все оставшиеся шаги в непрерывный поток;

создайте условия, при которых потребители смогли бы вытягивать ценность из системы;

постоянно стремитесь к совершенству.

Говоря попросту, главная цель — оценить весь процесс с точки зрения возможности достижения этих целей, переналаживая его по мере необходимости.