Если большинство из нас почти всегда планируют заранее, то почему системы обеспечения не делают это вместе с нами? Почему они вместо этого пытаются склонить нас к импульсивным решениям, постоянно атакуя скидками и специальными предложениями сделать что-то немедленно?
Особый интерес этот вопрос приобретает в связи с тем, что все больше и больше покупателей хотят, чтобы товары обладали вполне определенными характеристиками. Это тем более актуально, потому что затраты поставщиков, связанные с быстрым выполнением заказа, в настоящее время и так очень высоки, если только поставщик не научился планировать заранее. Чтобы понять, почему это так, обратимся к примеру Dell.
Принцип работы Dell — прямые продажи: предоставляя потребителям именно то, что они хотят, изготовленное за день-два по их конкретным заказам, обычно сделанным на сайте, компания прекрасно обходится без розничной торговли. Но это должно означать одно из двух. Либо поток заказов очень устойчив, выбор покупателями моделей и опций весьма предсказуем, а у Dell имеется достаточно производственных мощностей и нужных компонентов, чтобы собрать заказанный компьютер прямо сейчас. Либо у нее избыточная производственная мощность и удивительно гибкие поставщики, что и позволяет ей справляться с резкими колебаниями спроса или изменениями предпочтений потребителей на ту или иную модель или комплектацию.
Но в реальной жизни не может быть ни того ни другого.
Заказы, которые делают у Dell крупные корпоративные потребители, действительно довольно предсказуемы. И, что важнее, они поступают партиями и нередко подлежат выполнению в течение длительного периода, поскольку потребитель не готов получить и установить все заказанное сразу. Но мелкие заказчики вроде нас — пользователей домашних компьютеров и владельцев мелких компаний, делают заказы крайне неравномерно по времени и по объему. Например, мы чаще заходим в Интернет в выходные, когда у нас достаточно времени на размещение заказа, а еще чаще — в конце месяца или квартала, когда у нас или у наших компаний есть немного свободных денег. К тому же все мелкие потребители ведут себя одинаково, внезапно делая заказы на то, что стало модным, и совершенно непредсказуемо переключаются с простых конфигураций на самые навороченные и обратно.
Dell собирает свои компьютеры, серверы и другую продукцию в пределах региона продаж, в сборочных комплексах в Техасе, Теннеси, Ирландии, Бразилии, Малайзии и Китае. Но существенную часть электронных компонентов ей поставляет небольшая группа независимых тайваньских и сингапурских производителей. Использование дешевого морского транспорта означает, что этим поставщикам требуются недели на то, чтобы отреагировать на внезапное изменение спроса. Фактически быстрое реагирование возможно только в случае доставки авиатранспортом, что очень дорого. Поскольку эти поставщики обслуживают так же и конкурентов Dell, возникающие всплески одновременного потребительского спроса иногда невозможно удовлетворить быстро даже при доставке самолетами.
Поэтому Dell просит своих поставщиков хранить достаточное количество каждого вида деталей на крупных складах, управляемых независимыми логистическими компаниями и расположенными через дорогу от сборочных предприятий Dell. Даже при таком механизме некоторые поставки по воздуху время от времени необходимы, и фактически Dell — крупный клиент авиакомпаний. Но основная масса используемых при сборке компонентов поступает с расположенных через дорогу складов, которые называются «револьверами».
Dell действительно приходится иметь сборочные мощности, превышающие средние потребности. Это дешево для производственных ячеек, занимающихся непосредственно сборкой, но дорого для ячеек, которые занимаются тестированием и на которые приходится львиная доля затрат времени и долгосрочных инвестиций. Поэтому Dell может позволить себе иметь только небольшую избыточную мощность по сравнению со средним уровнем потребительского спроса. Поскольку краткосрочный пик спроса иногда в несколько раз превышает долгосрочный, а избыточная мощность обходится компании очень дорого, она не в состоянии моментально реагировать на каждый подъем на рынке.
Так что же делает Dell, чтобы быстро отвечать на индивидуальные заказы потребителей с разумными затратами? Она управляет спросом потребителей, часто меняя цены на компоненты и готовую технику то увеличивая, то сокращая сроки поставки. Например, недавно мы навели на сайте Dell справки об одной компьютерной системе со вполне определенными характеристиками, и цены на комплектующие нас так удивили, что мы захотели поговорить с представителем компании. Последний решил, что на самом деле нам нужно, чтобы у этой системы был гораздо более емкий жесткий диск, и сказал, что у них действует специальное предложение на самый емкий жесткий диск, который только подходит для этой системы.
Казалось бы, произошло удивительное совпадение: нам якобы был нужен более емкий жесткий диск, а у Dell как раз действовало на него специальное предложение. Но так как мы привыкли размышлять о процессах, то, конечно, поинтересовались у этого представителя, а что вообще имеется в наличии вне зависимости от цены.
Потом выяснилось, что у Dell просто кончились все менее емкие диски, предлагавшиеся к выбранной нами системе, а доставить их, если бы поставщик и сумел их произвести, можно было только самолетом. Поэтому Dell решила предоставить то, что у нее было, по специальной цене. И мы согласились на данные условия, зрело оценив, что только получим преимущества от этой сделки.
Продолжив разговор дальше, мы поняли, что компьютер придется долго ждать, поскольку нам вовсе не предложили изготовить и доставить нашу систему немедленно, как мы хотели бы. Позже мы узнали, что в последнее время спрос на продукцию Dell вырос, и нам придется дожидаться, чтобы получить эту систему. Поэтому в конце концов мы выиграли, заказав лучшую, чем нам было нужно, систему по привлекательной для нас цене, но Dell на этом прогадала, так как взялась установить более дорогой диск по цене дешевого. А нам пришлось ждать гораздо дольше, чем обычно ждут нового компьютера, и мириться с отсутствием рабочего инструмента. А все потому, что мы рассчитывали получить продукцию Dell сразу, но это оказалось совсем не так.
Наш рассказ вовсе не для того, чтобы покритиковать Dell. Она превосходит все другие компании мира, как нынешние, так, возможно, и прошлые, по своему стремлению предоставить потребителям именно то, что они хотят, с минимальными затратами. Мы только обращаем внимание, что существует логический разрыв между тем, что намерена сделать для своих потребителей Dell, и тем, что она (или любая другая компания в этой ситуации) реально может выполнить для них эффективно с точки зрения затрат, учитывая колебания спроса, ограниченность своей производственной мощности и удаленность поставщиков.