Подсказываемый простым здравым смыслом способ повысить уровень обслуживания — разместить крупные запасы на всех уровнях сбытовой сети и соответствующей системы производства. Эти запасы начинаются с полок в дальней секции магазина (во многих магазинах-складах типа Home Depot и Costco запасы хранятся на высоких стеллажах, до которых покупатель не может дотянуться). Также они хранятся на распределительном складе розничной компании, на складе оптовика (особенно запасы продукции, не занимающей много места), на складе готовой продукции производителя в месте производства и (в виде компонентов) во многих точках на всем пути обратно к сырью и материалам. Чтобы поддерживать постоянный ассортимент товаров, магазин и все другие участники логистической цепочки стараются своевременно возобновлять заказы, для этого они используют сложные прогнозы будущего спроса. Задача экономить на погрузочно-разгрузочных работах и транспортировке вынуждает закупать большими партиями и нечасто.
На помощь здравому смыслу приходят информационные технологии и сканеры штрих-кода (на замену которым скоро придет радиочастотная идентификация, RFID). В результате каждый, кто связан с потоком предоставления товаров и услуг, может узнать, как идут продажи и где находятся все запасы. И все же эти методы еще не обеспечивают высокого уровня обслуживания, поскольку все равно каких-то товаров хронически не хватает, а каких-то оказывается в избытке.
Чтобы понять, почему так происходит, нам нужно составить карту текущего состояния обеспечения магазина товарами и проследить их путь через каждую «петлю закупок» назад, через производство, к сырью и материалам.
Первый шаг для директора продуктового магазина — примерно оценить объем продаж каждого товара (что легко сделать, имея данные кассовых аппаратов) и заказывать необходимое количество товара, возможно, раз в неделю, делая корректировки на известные периоды роста и падения продаж (например, в первый летний праздничный выходной продажи безалкогольных напитков наверняка возрастут).
Пока что все ясно.
Но затем начинаются проблемы. Продуктовый магазин получает нужные товары не напрямую с завода-поставщика, а с распределительного склада своей компании, обслуживающего несколько магазинов. А этот склад тоже получает товары не напрямую от производителя, а с распределительного склада оптовика. Запасы готовой продукции существуют по крайней мере в четырех пунктах: в продуктовом магазине, на распределительном складе сети магазинов, на распределительном складе оптовика и на складе готовой продукции завода-изготовителя.
Так кто же будет размещать заказ? Директор магазина на основании данных продаж и предположений о будущем спросе? Управляющий распределительного центра сети магазинов на основе дополнительных расчетов объемов потребления по группе магазинов? Или же специалист по закупкам головного офиса розничной компании, суммирующий заказы многих магазинов и нескольких распределительных центров?
Кто примет заказ на стороне поставщика? Его распределительный склад? Завод? Или головной офис поставщика, в котором специалисты по планированию пытаются составлять планы производства и отгрузок для всей компании?
А как насчет стимулирования спроса? Предположим, что менеджер по закупкам розничной компании получит прекрасную возможность заказать дополнительное количество данной продукции в связи с тем, что поставщик произвел ее слишком много. Или поставщик попытается улучшить свои показатели в конце финансового года и предложит скидку тем, кто приобретет больше товаров сейчас, а не потом. Кто будет решать, имеет ли эта сделка смысл, где должен храниться дополнительный запас и кто будет следить за его обновлением?
И в самом деле, много вопросов. Когда мы сводим все это воедино на рисунке, показывающем, что происходит в потоке предоставления товаров и услуг («Как системы обеспечения сами усиливают колебания спроса»), то всегда обнаруживаем одно и то же. Существует множество точек размещения заказов, нередко друг другу противоречащих. Заказы размещаются обычно нерегулярно. Поставки осуществляются редко и непредсказуемо и больше отвечают потребностям логистических компаний, чем потребителя. Существует множество стимулов к созданию запасов и других факторов, влияющих на цикл размещения и выполнения заказа. Все это означает, что подлинный спрос потребителя просто растворяется. И чем дальше от потребителя мы продвигаемся по этой логистической цепи, тем более призрачной становится связь между реальным спросом и информацией, которую имеет тот или иной участник об этом спросе.
На этой карте потока обеспечения мы можем видеть, что колебания спроса усиливаются, как показывают графики над каждым пунктом хранения. Они отражают динамику числа заказов, получаемых за период на тот или иной товар. Чем дальше от потребителя, тем больше колебания. Кажется, что спрос подобен цунами, которое распространяется все дальше и дальше от эпицентра — реального спроса потребителя. И это притом, что реальные нужды потребителей магазина практически не меняются. Нет никакого потребительского землетрясения, которое порождало бы эти волны. Почему же всех так лихорадит?
Что обращает на себя внимание, так это многочисленные системы управления заказами, рекомендующие закупки на каждом шагу. Тем не менее многим менеджерам приходится игнорировать эти рекомендации в попытке преодолеть отклонения, возникшие в той или иной точке потока обеспечения (их действия показаны на рисунке иконками с телефонами и прерывистыми линиями, обозначающими информационный поток). В результате мы имеем, пользуясь языком специалистов по теории информации, низкое отношение сигнала (т.е. ценной информации) к шуму (т.е. ошибочным данным). Это приводит к раздуванию потребности в запасах на протяжении всего потока обеспечения (нередко называемых запасами на всякий случай) и низкому уровню обслуживания конечного потребителя. Поразительно, но это происходит во всем мире!