Конкретизируем сказанное, подробно описав возможные действия команды по бережливой трансформации. Возьмем гипотетическую компанию Big Box, продающую товары повседневного спроса (хозтовары). Она похожа на Lowe’s или Home Depot в Северной Америке или B&Q в Великобритании, но, конечно, это только условный пример, иллюстрирующий применение нашего метода, а отнюдь не руководство к действию для какой-нибудь конкретной компании.

Компания Big Box успешно работала много лет, и вдруг ее рыночная доля и рентабельность стали снижаться. Генеральный директор и директор по производству пришли к выводу, что фирма исчерпала возможности своей нынешней бизнес-модели, и решили полностью перестроить ее деятельность. В качестве первого шага они освободили от текущих обязанностей одного из самых многообещающих вице-президентов и поручили ему провести за три месяца анализ потоков потребления и обеспечения Big Box.

Первое, что решили сделать этот вице-президент и его небольшая команда, — это самим поучаствовать в процессе потребления, выступив в роли покупателей. Для начала они провели полевые испытания — купили типичные корзины товаров в магазинах Big Box и в аналогичных магазинах конкурирующих компаний. Потом сделали то же самое в небольших районных магазинчиках (например, True Value и Асе), доминировавших в торговле этой категорией товаров до появления магазинов-складов. Также они приобрели корзины товаров на сайтах Big Box и всех ее конкурентов. Кроме того, члены команды советовались с продавцами магазинов и обращались в службы помощи, чтобы узнать, как они помогают потребителям.

Потом они разговаривали с посетителями магазинов всех форматов, в том числе магазинов конкурирующих компаний, чтобы выяснить, какие проблемы они пытаются решить, и как данная фирма или формат удовлетворяет их потребности.

Как и следовало ожидать, команда обнаружила, что в разное время у одного и того же потребителя могут быть разные приоритеты. Те, кто заходит в районный хозяйственный магазин, в этот момент обычно больше ценят свое время, чем деньги, и им особенно импонирует оказываемое им внимание и то, что владелец магазина разбирается в проблеме, которую они пытаются решить. К услугам интернет-магазинов прибегают те, кто хочет сэкономить еще больше времени. А в магазины-склады обращаются те, кто, напротив, считает свои деньги, точно знает, что им нужно для работы, которой они заняты, хочет купить много товаров и решить за один поход в магазин как можно больше проблем потребления.

Но, как мы уже отмечали, это вовсе не разные группы потребителей, отличающиеся друг от друга по доходам, возрасту и положению. Чаще всего это одни и те же потребители, находящиеся в разных обстоятельствах — неторопливо гуляющие, спешащие или даже впавшие в ажиотаж. И большинство потребителей, по крайней мере хоть изредка, пользуются магазинами всех трех форматов.

Многие компании владеют магазинами только одного типа (мелкими или очень крупными), поэтому неудивительно, что ни одна из них не имеет полного представления о модели поведения покупателей данной категории товаров. И даже если какая-то фирма и экспериментирует с разными форматами магазинов, зачастую ее карточками постоянного посетителя пользуется только одна группа потребителей — мелкие подрядчики, приобретающие все нужное для работы на целый день или неделю в одном магазине. Короче говоря, в нынешней ситуации незнакомцы в основном покупают у незнакомцев.

Четко представив себе приоритет ценностей потребителей в разных ситуациях, команда смогла легко определить свою цель. Она состоит в том, чтобы увеличивать одновременно и продажи, и рентабельность, т.е. переломить нынешнюю тенденцию к стагнации продаж и падению рентабельности.

Уточнив желания потребителя и поставщика, команда смогла составить карту существующих процессов потребления и обеспечения по магазинам любого формата и оценить эффективность каждого из них с точки зрения удовлетворения запросов потребителей. Она избрала самый простой метод — составление карт, при котором последовательно выполняемые шаги перечисляются по горизонтали слева направо.

Ознакомившись с итоговыми графами этих трех карт, можно обнаружить следующие за и против этих вариантов приобретения товаров:

Легко заметить, что при заказе данного набора товаров для дома в интернет-магазине, цикл самой покупки короче и вероятность получить полезную информацию выше, но этот путь самый дорогостоящий и оправдан лишь благодаря своей быстроте. Поход в магазин-склад, напротив, наиболее экономичен с точки зрения финансовых затрат и наименее — с точки зрения затрат времени и заработал низкие баллы за возможность получить совет, но высокие — за ассортимент. И наконец, небольшой районный магазинчик находится где-то посередине между ними по уровню цен и набрал лучшие баллы по затратам времени, вероятности наличия желаемого и возможности получить совет. Но его ассортимент невелик.