Присмотревшись к нынешнему формату магазинов Big Box, ориентированных на чувствительных к цене покупателей, команда поняла, что эти потребители нуждаются в более квалифицированных советах и большем объеме товарных запасов при тех же ценах. Как улучшить поток обеспечения, чтобы это стало возможным?

Составление простой карты обеспечения позволило команде обнаружить несколько простых вещей.

Во-первых, поскольку магазин обычно получает товары напрямую от поставщиков раз в две недели, ему приходится хранить крупные запасы всех наименований на высоких стеллажах, над головами покупателей. Из за этого вновь поступившие товары приходится срочно раскладывать по свободным местам, чтобы они не обрушились кому-нибудь на голову. Так как такие места часто находятся на самом верху, многое из того, чего нет в продаже, на самом деле имеется, но его просто трудно найти. Поэтому персонал магазина львиную долю своего времени тратит на поиски отсутствующих товаров, вместо того чтобы давать советы посетителям.

Во-вторых, в течение дня спрос не остается постоянным: 80% продаж приходится на двухчасовые «окна» утром и вечером. Чтобы приостановить падение рентабельности, менеджеры магазина недавно снизили затраты на оплату труда, отказавшись от системы смен и использования труда высококвалифицированных пенсионеров, хорошо разбиравшихся в товарах. Теперь помощники продавцов — это в основном частично занятые люди, работающие всего несколько часов в день в периоды пикового спроса, нередко очень молодые и незнакомые со спецификой товара. Это означает, что хотя магазины и экономят на персонале, они должны учитывать вероятность потери покупателей, недовольных отсутствием возможности получить полезный совет.

Команда легко нашла альтернативный вариант. Распределительный центр может пополнять запасы магазинов несколько раз в день (как у Tesco). Сигналом к пополнению запасов становится приобретение данного товара покупателями, фиксируемое на кассе. Прежний график поставок раз в две недели можно отменить.

Для этого надо отказаться от прямых поставок в каждый магазин через распределительные центры поставщиков. Вместо этого Big Box создаст собственные распределительные центры и договорится о поставках напрямую с заводов производителя или с таможенных складов. В ее распределительных центрах товар будет перегружаться и отправляться в определенную группу магазинов при каждой петле поставок.

Этот совершенно иной подход потребует от Big Box крупных инвестиций в перестройку логистических систем. В результате удастся намного снизить запасы, избавиться от громоздких стеллажей и повысить уровень обслуживания, так как у каждого товара будет свое определенное место и запасы будут пополняться чаще. Кроме того, нагрузка на персонал магазина станет более равномерной благодаря опытным служащим, которые сейчас работают в две стандартные смены и которые будут попеременно заниматься такими одинаково важными вещами, как консультирование покупателей, выполнение функций кассира в периоды пикового спроса и пополнение запасов на полках в периоды затишья.

Короче говоря, формат магазина-склада избавится от своих основных недостатков (сложность получить совет и высокий показатель отсутствия в продаже). Резкое снижение запасов и связанных с ними затрат позволит компании обзавестись более обученным персоналом и новыми распределительными центрами. В настоящее время за год запасы магазина-склада оборачиваются пять раз, т. е. 80-миллиардные продажи требуют 16-миллиардных запасов. Если в будущем оборачиваемость запасов увеличится до 24 раз, это высвободит 12 млрд долл. Этих средств будет вполне достаточно для строительства региональных распределительных центров.